Embora a necessidade de diagnóstico independente seja frequentemente citada como razão para recorrer a pessoas de fora, faz sentido envolver membros da organização cliente no processo de diagnóstico. Um consultor explica:
Geralmente insistimos que os membros da equipe do cliente sejam designados para o projeto. Eles, e não nós, devem fazer o trabalho detalhado. Nós ajudaremos, nós pressionaremos — mas eles farão isso. Enquanto isso acontece, conversamos com o CEO todos os dias durante uma ou duas horas sobre os problemas que estão surgindo e nos reunimos com o presidente uma vez por semana.
Desta forma diagnosticamos problemas estratégicos relacionados com questões organizacionais. Temos uma noção das habilidades das pessoas chave – o que elas podem fazer e como trabalham. Quando surgem recomendações estratégicas e organizacionais, elas geralmente são bem aceitas porque foram exaustivamente testadas.
É evidente que quando os clientes participam no processo de diagnóstico, é mais provável que reconheçam o seu papel nos problemas e aceitem uma redefinição da tarefa do consultor. As principais empresas, portanto, estabelecem mecanismos como forças-tarefa conjuntas entre consultores e clientes para trabalhar na análise de dados e em outras partes do processo de diagnóstico. À medida que o processo continua, os gestores começam naturalmente a implementar ações corretivas sem terem de esperar por recomendações formais.